Bedingungslose Vorleistung gefordert
Aus dem Teufelskreis herauskommen
 
  COMPUTERWOCHE Nr. 51 vom 23.12.1994 Seite 32-33 (Rubrik: Schwerpunkt)

Auch 1994 zeigte die Welt der Informationssysteme dramatische Wandlungsprozesse. Der sichere Boden des Rechenzentrums wurde in Richtung auf eine ungewisse Zukunft verlassen. Kein Wunder, daß Management-Entscheidungen verstärkt von irrationalen Ängsten beeinflußt werden. Hier sollen die Ursachen aufgezeigt und Hinweise zum besseren Umgang mit diesen oft verleugneten Gefühlen gegeben werden.

SNI, IBM oder DEC, in den vergangenen zwölf Monaten haben die vertrauten Bastionen der DV auch den letzten Rest ihrer einstigen Sicherheit verloren. Negative Schlagzeilen sind zur Normalität geworden. Klar ist, daß sich die lange versäumte Anpassung an veränderte Umgebungsbedingungen nicht in wenigen Monaten nachholen läßt. Und das gilt nicht nur im IT-Sektor, sondern für die gesamte deutsche Industrie. Die Auswirkungen dieser strukturellen Krise werden weit über das konjunkturelle Tief hinaus wirksam bleiben.

Zwar ist man sich dieser Krise bewußt, aber im Vordergrund der Bemühungen stehen Kosteneinsparungen vor allem durch Personalreduzierung - "eine längerfristige Trendwende in Form eines Quantensprungs ist auf diese Weise nicht herbeizuführen", warnte das Marktforschungsunternehmen Diebold 1994.

Pioniergeist verschüttet unter Verkrustungen

Business Re-Engineering steht für den erforderlichen Paradigmenwechsel. Wenn man jedoch den Berichterstattern Glauben schenkt, dann scheitern fast drei Viertel dieser Projekte. Bereits Anfang 1994 äußerte der amerikanische Autor Michael Hammer in einem Interview mit der "Computerworld": "DV-Leute gehen einfach zu logisch und zu analytisch vor, sie widmen sich zuwenig dem schlammigen Morast der menschlichen Emotionen." Gerade hier liegen die eigentlichen Ursachen für das Scheitern von Business Re- Engineering.

"Nimm ein leeres Blatt Papier, und gestalte alle Prozesse im Unternehmen auf die bestmögliche Weise vollkommen neu." (Hammer und Champy, "Re-Engineering the Corporation"). Andersen Consulting beschreibt Business Re-Engineering als "Ausrichtung aller betrieblichen Leistungsfaktoren auf eine unternehmerische Vision". Unternehmen werden dadurch von Grund auf neu gestaltet. Und wo Neuland erobert wird, da sind Pioniere gefragt. Aber nicht jeder hat den erforderlichen Pioniergeist im Herzen.

Ein für ein wichtiges Umgestaltungsprojekt verantwortlicher Manager meinte kürzlich: "Ja, wenn wir eine eigenständige GmbH wären, dann wüßte ich, was jetzt zu tun ist..." Pioniergeist, verschüttet unter verkrusteten Organisationsstrukturen?

Auch in der überkommenen Organisation besteht fast immer die Möglichkeit zu handeln, zu verändern, ohne einen Auftrag "von oben". Den Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb bildet "Kaizen", der Prozeß ständiger Verbesserung im privaten und geschäftlichen Leben. Jeder ist aktiv daran beteiligt, vom Arbeiter bis zum Vorstand. Die erforderliche mentale Grundeinstellung ist dabei keineswegs nur für Japaner realisierbar. Speziell bei uns in Deutschland bedarf es dazu allerdings einer Rückbesinnung auf die Schaffenskraft der beteiligten Menschen.

Selbständig zu handeln und das jeweils "Sinnvolle" zu tun, das heißt natürlich auch, die volle Verantwortung für die Folgen zu übernehmen. Das ist naturgemäß mit einem gewissen Risiko verbunden und stellt eine besondere Herausforderung dar. Da liegt die Vermutung nahe, daß ein Versagen in dieser Situation an der Überforderung der betroffenen Menschen liegt. Erfahrungen im Krisen-Management deuten jedoch darauf hin, daß oft nicht mangelnde Qualifikation, sondern falsche mentale Einstellungen ausschlaggebend sind.

Visionäre Ziele wichtiger als die eigene Person

Ein aus dem Sport bekanntes Phänomen bestätigt die: der "Trainingsweltmeister". Untersuchungen an der Universität Wien haben gezeigt, daß das Versagen in Streßsituationen, also im tatsächlichen Wettkampf, nicht immer an einer Überforderung des Sportlers liegt. Es ist vielmehr entscheidend, worauf seine Gedanken im Wettkampf gerichtet sind: auf die eigene Person oder auf das zu erreichende Ziel. Auch IT-Manager, die mehr an die Folgen für die eigene Person als an ihre visionären Ziele denken, werden nur Trainingsweltmeister bleiben. Durch Egozentrik selbstproduzierte (Erwartungs-)Ängste blockieren durch eine Überaktivierung der Großhirnrinde ihr kreatives Denken und Handeln.

Stetiger Wandel ohne Hilfe nicht umsetzbar

Stetiger Wandel als fester Bestandteil der Unternehmenskultur ist daher für viele Manager trotz bester Qualifikation nicht ohne Hilfestellung begreif-, geschweige denn umsetzbar. Die Folgen sind unabsehbar, denn die Wandlungsprozesse in unserer Industriegesellschaft beschleunigen sich.

Das Sammelsurium von Einzelaktivitäten zur Neuorientierung, das von deutschen Managern im vergangenen Jahr geplant und teilweise auch realisiert wurde, erscheint so in einem neuen Licht. Es ist wenig mehr als ein Feigenblatt, das den Mangel an wirklicher Veränderungs- und Verantwortungsbereitschaft kaum verdecken kann. Nach einer Studie von Andersen Consulting werden sich die Vorstandsetagen europäischer Unternehmen in den kommenden zwei Jahren vorrangig damit beschäftigen, die Produktivität zu steigern und die Kosten in den Griff zu bekommen. Mitarbeiterentwicklung, Qualitäts-Management oder Umwelt stehen demgegenüber ganz hinten auf der Prioritätenliste. Die Verwirklichung visionärer Unternehmensziele ist auf diesem Weg nicht denkbar.

Ein guter Orientierungsrahmen ist die Voraussetzung für verantwortliches Handeln. Weder zu wissen, was man muß, noch zu wissen, was man soll, und auch nicht, was man will, verleitet dazu, das zu tun, was andere tun oder wollen. Aber auch die Kenntnis des Erforderlichen bedeutet wie bereits erwähnt nicht automatisch, daß man es auch tut.

Ängste bei gefühlsmäßigen Entscheidungen dominieren

Motive, Gefühle und Wertungen sind für das IT-Management von wesentlich größerer Bedeutung, als gemeinhin angenommen wird. Es ist üblich geworden, sich an der Zukunft zu orientieren, und da wir die Zukunft nicht kennen, basieren Management-Entscheidungen letztlich auf persönlichen Einschätzungen der weiteren Entwicklung. Daher sind es oft Ängste, die diese gefühlsmäßigen Entscheidungen dominieren und so zu falschen, sinnwidrigen Ergebnissen führen.

Ängste gehören zum Menschen und haben ganz bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Auch die wirklich erfolgreichen Pioniere der Neuzeit lebten und leben nicht angstfrei. Es geht also nicht darum, diese Gefühle zu besiegen, sondern vielmehr um einen geeigneten Umgang damit.

Beim Krisen-Management läßt sich beobachten, daß die Kreativität eines Projektteams deutlich steigt, wenn an die Stelle der Zukunftsorientierung die Rückbesinnung auf erreichte Werte und angestrebte, selbstgesteckte Ziele tritt. Die angstauslösende unbekannte Zukunft, die uns erwartet, wird durch den persönlichen Gestaltungsfreiraum ersetzt.

Eine spezielle Art von Deadlock-Situation

Natürlich gibt es einen gewissermaßen schicksalhaften Bereich, in dem Menschen nicht selbst entscheiden können, sondern nur auf vorgegebene Situationen reagieren. Aber daneben existiert der Bereich freier, verantwortlicher Entscheidungen. Und auch für ihre Reaktion auf "schicksalhafte" Umstände sind die Menschen selbst verantwortlich. Voraussetzung für die sinnvolle Nutzung dieses Gestaltungsfreiraums ist, daß den Beteiligten der jeweilige Sinnhintergrund erfahrbar gemacht wird.

Der eingangs zitierte Manager äußerte im weiteren Gespräch: "Vor Einleitung der erforderlichen Maßnahmen muß (andernorts) geklärt werden, wie die zukünftige Organisation aussehen soll." Natürlich gibt es derartige Abhängigkeiten, aber umgekehrt ist auch die Neuorganisation abhängig von den zu organisierenden Prozessen. Derartige Verhaltensteufelskreise sind symptomatisch für Krisensituationen. Jeder weiß, was getan werden müßte, ist aber nur dann bereit, wirklich zu handeln, wenn vorher die anderen gehandelt haben.

Im Prinzip handelt es sich um eine spezielle Art von Deadlock- Situation: ein Deadlock im menschlichen Verhalten. Solche Teufelskreise sind genau wie in DV-Transaktionssystemen nur durch die bedingungslose Vorleistung einzelner aufzubrechen. Dabei kann in der Regel nur damit argumentiert werden, daß dieser persönliche Einsatz sinnvoll für die weitere Entwicklung ist. Die damit verbundenen Risiken können natürlich ebenfalls wieder Ängste auslösen, wenn die mentale Einstellung nicht stimmt.

"Ja, wir brauchen eine neue Projektkultur, aber vorher müssen wir erst ein paar dringende aktuelle Probleme lösen." Diese Aussage eines Managers aus der zweiten Führungsebene eines deutschen Lösungsanbieters bedarf nach dem bisher Gesagten wohl keiner weiteren Erläuterung.

Gespräche mit dem mittleren und oberen IT-Management unterschiedlicher Unternehmen zeigen ähnliche Strukturen wie in den angeführten Beispielen. Dabei handelt es sich letztlich um die Symptome einer akuten IT-Management-Krise, deren Überwindung dringend erforderlich ist. Ohne externe Hilfestellung ist das allerdings kaum möglich. Ein "Sesam, öffne dich" kann indes im festen Vertrauen darauf real werden, daß Menschen in jeder Situation etwas Sinnvolles tun wollen und auch können. Aufgabe des Coachs ist es, die dazu notwendige mentale Einstellung herbeizuführen und bei der Suche nach Sinn-Möglichkeiten behilflich zu sein.

Autor: Ingo Zank

 
         
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Dokument aktualisiert am: 13. Oktober 2000