Von den Farben einer Ampel ...

Ampel-Systeme haben sich im Projektmanagement als Instrument zur Visualisierung des Projektstatus und des ggf. vorhandenen Entscheidungs- bzw. Handlungsbedarfs weitgehend etabliert. Leider mangelt es oft an einer konkreten Definition der Bedeutung der einzelnen Ampelfarben, so dass insbesondere die vertikale Kommunikation im Projekt leidet.

Der folgende Cartoon bringt die Situation in vielen Unternehmen m.E. genau auf den Punkt, und zwar nach meiner Erfahrung leider ohne jede Übertreibung. Die Auswirkungen eines solchen Verhaltens sind nachgewiesenermaßen fatal:


 Unbekannter Autor (zitiert nach manager magazin)

Stille Post bei Airbus


Quelle: manager magazin (www manager-magazin.de/fotostrecke/fotostrecke-16868-6.html)

Achtung: Bei dem zitierten Cartoon handelt es sich nicht um Dilbert, sondern um ein Plagiat, das nach Informationen des manager magazins im Jahr 2007 im Hause Airbus kursierte.



1. Ziele und Aufbau eines Frühwarnsystems im Projekt

Ein Frühwarnsystem soll dabei helfen, Gefahren im Projektverlauf frühzeitig zu erkennen und anzuzeigen, damit bei Bedarf rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden können. Diese Information muss der jeweils nächsthöheren Entscheidungsinstanz in einfacher und verständlicher Form übermittelt werden. Zu diesem Zweck werden in Projekten gerne Ampeln als allgemein bekannte und leicht verständliche Signale eingesetzt.

Grüne, gelbe und rote Projektampeln haben nur Signalfunktion !

Projektampeln sollen das Augenmerk der Verantwortlichen auf die wesentlichen Aspekte der aktuellen Situation lenken. Sie sind kein Ersatz für einen aussagekräftigen Bericht, sondern strukturieren diesen nur zur besseren Lesbarkeit mit Hilfe ihrer einfach verständlichen Symbolik.

Dabei ist allerdings oft zu beobachten, dass Projektverantwortliche das Zeigen gelber oder gar roter Signale nach Möglichkeit vermeiden, auch wenn das Projekt schon erheblich aus dem Ruder gelaufen ist. Verstärkt wird dieses Verhalten natürlich noch, wenn die Entscheidergremien, an die berichtet wird, bei jeder gelben oder roten Ampel mit Schuldzuweisungen reagieren, anstatt dem Projekt hilfreich zur Seite zu stehen.

"Im Verkehr ist man über eine rote Ampel zwar auch nicht glücklich, aber letztendlich froh, dass man gewarnt wird und nicht mit dem kreuzenden LKW kollidiert. Interessanterweise wird das von vielen Projektbeteiligten auf dem Weg zur Arbeit durchaus akzeptiert."

 Carsten Frenz (Global Program Management / Johnson & Johnson)

Auch im Projekt sollten wir, so schwer das fallen mag, letztendlich froh sein über die Warnfunktion roter und gelber Ampeln, anstatt vorrangig nach Schuldigen zu suchen.

Projektampeln sollten aber keinesfalls die einzige Grundlage zu treffender Entscheidungen sein, denn Ampeln reduzieren eine sehr komplexe Situation auf nur wenige einfache Signale. Für eine situativ angemessene Reaktion werden darüber hinausgehende differenziertere Informationen benötigt.

Neben der Ampel muss es daher weitere (messbare) Informationen geben, anhand derer die erforderlichen Entscheidungen und Maßnahmen getroffen werden können. Auch im Straßenverkehr nutzen wir (oft unbewusst) eine Vielzahl weiterer Informationen (z.B. Entfernung, eigene Geschwindigkeit, Tageszeit, eigene Risikobereitschaft usw.), um bei einer Ampel "richtig" auf das gerade angezeigte Signal zu reagieren.

Zum Aufbau eines Frühwarnsystem sind also geeignete Status-Indikatoren zu definieren, die sowohl als absolute Maßzahl als auch im Trendverlauf beobachtet und bewertet werden können. Außerdem müssen die Beobachtungsgebiete festgelegt werden, welchen die gewählten Indikatoren zuzuordnen sind.

Im Projektmanagement sollten die auszuwählenden Indikatoren zumindest die vier Projektziele des "Magischen Dreiecks" (Funktionalität, Qualität, Termine und Kosten) abdecken. Darüber hinaus sind ggf. weitere Indikatoren sinnvoll, z.B. für "Human Ressources" oder "Risiko".

Diverse einfach bestimmbare Indikatoren liefert beispielsweise die  Earned Value Analyse, die im professionellen Projektmanagement seit vielen Jahren zum Standard geworden ist:

Gut geeignet für die auf geplante Leistungswerte bezogene Statusbestimmung eines Projekts sind beispielsweise die Maßzahlen für Kostenabweichung (CV), Kosteneffizienz (CPI), Planabweichung (SV), Zeiteffizienz (SPI), Estimated Cost at Completion (EAC), Estimated Time to Completion (ETTC).

Lohnend ist darüberhinaus der Vergleich von hochgerechneter noch verbleibender Cost to Complete und Time to Complete mit den noch verfügbaren Arbeitstagen, dem Rest-Budget und dem gemeldeten Fertigstellungsgrad.

Der aus den verschiedenen Earned-Value-Indikatoren hochrechenbare erwartete End-Termin des Projekts (bzw. die entsprechende Termin-Bandbreite) ist ebenfalls gut geeignet, um den Status eines Projekts mit Maßzahlen zu belegen.


Weitere wichtige Indikatoren sind die geplante und aktuelle Ressourcen-Auslastung, die Anzahl von Change Requests, die Anzahl genehmigter bzw. abgewiesener Change Requests, der Problemstatus, die Fehlzeiten von Mitarbeitern (Überlastung, Motivation), die Risiko-Einschätzung, ...

Für alle Indikatoren interessiert neben der aktuellen Größe die Aufteilung nach Klassen und der Trend, um Vorhersagen für den weiteren Verlauf des Projekts machen zu können.

Dabei kommt es nicht etwa darauf an, möglichst viele, sondern wenige möglichst aussagekräftige Indikatoren zu definieren.

Leider erlebe ich in meiner Beratungspraxis auch heute noch große Projekte, die versuchen, ganz ohne ein professionelles Frühwarnsystem auszukommen. Stattdessen wird das "Bauchgefühl" der Verantwortlichen als nahezu einziger Indikator verwendet. Natürlich hat dieses "Bauchgefühl" durchaus seine Berechtigung und sollte keinesfalls vernachlässigt werden. Aber messbare Fakten lassen sich sehr viel leichter objektivieren als die persönliche Meinung Einzelner.

Außerdem besteht in der Status-Berichterstattung immer das Risiko, dass der Berichtende sich selbst oder die Fähigkeiten seines Teams falsch einschätzt oder aus anderen Gründen falsche Bewertungen abgibt. Klare und nachprüfbare Maßzahlen machen diesen Fall erheblich unwahrscheinlicher.

In der Praxis sollten die mit Kennzahlen objektivierte und die persönliche Einschätzung nebeneinander dargestellt werden. Weichen diese beiden Einschätzungen erheblich voneinander ab, dann besteht Handlungsbedarf.


2. Von den Farben einer Projektampel ...

Eine Ampel (engl.: Traffic Light, Traffic Light Metaphore, Red Amber Green Indicator, RAG Indicator) dient zur einfachen Signalisierung des aktuellen Projektstatus. Sie ersetzt aber keinesfalls die erforderlichen Fakten-Informationen, wie zum Beispiel die Indikatoren der Earned Value Analyse oder die Trend-Überwachung, sondern dient nur zur Visualisierung der Kernaussagen des Statusberichts mit Hilfe ihrer einfach verständlichen Symbolik.

Ampeln helfen im öffentlichen Raum an verkehrsreichen Kreuzungen die Übersicht zu behalten. Im Projekt entspricht dies den Entscheidungspunkten ("Meilensteine", "Decision Gates", "Quality Gates"), so dass Ampeln insbesondere in den zugehörigen Projekt-Statusberichten von Bedeutung sind. Wie im Straßenverkehr muss auch bei jeder Projektampel deutlich erkennbar sein, auf welchen Entscheidungspunkt sie sich bezieht, und, welche Indikatoren die Basis für ihre Anzeige bilden.

Entscheidend für den Nutzen einer Projektampel ist die möglichst eindeutige Definition der Bedeutung ihrer Farben. Genau hier aber gibt es leider in der täglichen Projektpraxis erhebliche Defizite. Da die Ampelfarben in den verschiedenen Projektmanagement-Methoden (z.B. V-Modell XT, PMI, PRINCE2, firmeninterne Modelle, ...) unterschiedlich und teilweise überhaupt nicht definiert werden, stelle ich im Folgenden eine praxistaugliche und weitgehend zweifelsfreie Definition vor, die ich meinen Kunden i.d.R. zur Anwendung empfehle.

Wegen des Fehlens einer entsprechenden Normung muss die jeweils gültige Definition in jedem Dokument mitgeliefert werden (z.B. als Fußnote), damit die Leser die gezeigten Ampeln richtig verstehen können. Dazu ist es wichtig, dass die Definition möglichst kurz und prägnant ist.

Im Straßenverkehr zeigt jede Ampel vier Farben. Deren in der StVO (Straßenverkehrsordnung) definierte Bedeutung für die nächsthöhere Entscheidungsinstanz (den Verkehrsteilnehmer) lässt sich für jeden leicht verständlich auf das Projektmanagement übertragen:

Die vier Farben einer Projektampel
Ampelfarbe	Bedeutung in StVO	Bedeutung im Projekt
Grau	Die Ampel ist ausgeschaltet oder kaputt.	Der Indikatorwert konnte nicht ermittelt werden. Es gelten die für diesen Fall vorgesehenen Ersatz-Regelungen.
Grün	Verkehr ist freigegeben.	Die definierten Indikatoren zeigen keine Planabweichungen. Entscheidungspunkt wird planmäßig erreicht. Kein Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Instanz.
Gelb	Achtung ! Auf nächstes Signal warten.	Die definierten Indikatoren zeigen Planabweichungen. Maßnahmen zur planmäßigen Erreichung des Entscheidungspunkts wurden bzw. werden ergriffen (Liste der Maßnahmen und Begründungen erforderlich). Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Instanz ist absehbar, falls die getroffenen Maßnahmen nicht wirken.
Rot	Anhalten !	Die definierten Indikatoren zeigen Planabweichungen. Maßnahmen zur planmäßigen Erreichung des Entscheidungspunkts waren nicht wirksam oder nicht möglich. Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Instanz liegt vor.

Sehr gefährlich ist es nach meiner Erfahrung, die Definition der Farbbedeutungen auf die (Selbst-)Einschätzung des berichtenden (Teil-)Projektleiters zu reduzieren:

- Grün: "Wir glauben, dass wir alles selbst im Griff haben."
- Gelb: "Wir glauben, dass wir alles noch selbst in den Griff bekommen."
- Rot:  "Wir glauben, dass der Plan nicht zu schaffen ist."

Diese und ähnliche Formulierungen suggerieren nämlich, dass die Selbsteinschätzung des Berichtenden und nicht die objektive Planeinhaltung (d.h. Indikator-Anzeige) als Maß anzuwenden wäre. An die Stelle einer rechtzeitigen Warnung der nächsthöheren Entscheidungsinstanz auf Basis belegbarer Fakten tritt die auf Hoffnung und Glauben gestützte Selbsteinschätzung. Den übergeordneten Entscheidern wird jede rechtzeitige Handlungsmöglichkeit genommen, falls der Berichtende sich selbst oder die Situation falsch einschätzt oder seine Maßnahmen nicht wirken.

Oliver Lehmann (Vice President Members des PMI Munich Chapter) schrieb:[...]
Cool. Ein guter Weg, ein Projekt in die Krise zu führen: Stelle die Ampel auf Grün.

Keiner schaut mehr auf Dich, die anderen Projekte im Portfolio - die mit den Schwierigkeiten - bekommen Unterstützung durch Teammitglieder, die von Deinem Projekt abgezogen werden, Dein Budget wird vielleicht auch noch zusammengestrichen, und Du bist am Ende derjenige, der es verbockt hat: "Hätten Sie uns nicht früher auf Ihre Probleme hinweisen können?..."
[...]
Rot ist die Farbe der wirklich erfolgreichen Projekte. Grün sollte als Warnung interpretiert werden.

In aktuellen Vorgehensmodellen zum Projektmanagement ist i.d.R. genau definiert, welche Dokumente zur Erreichung eines Entscheidungspunkts vorliegen müssen. Earned Value und andere Verfahren geben darüberhinaus objektive Anhaltspunkte für den aktuellen Zustand des Projekts in Bezug auf Ergebnis- (Funktionalität, Qualität), Kosten- und Termin-Situation.

Damit ist nach obiger Definition GELB zu berichten, wenn

• nicht alle vorgesehenen Dokumente in geprüfter und freigegebener Form vorliegen
• die aktuellen Indikatoren um mehr als einen festzulegenden Prozentsatz vom Plan abweichen
• aus anderen Gründen Entscheidungs- bzw. Handlungsbedarf von Seiten der übergeordneten Instanz absehbar ist
  

GELB darf allerdings nur berichtet werden, wenn gleichzeitig vom (Teil-) Projektleiter Maßnahmen genannt und begründet werden, mit denen versucht wird, das Planziel doch noch zu erreichen. Andernfalls ist bereits hier eine ROTE Ampel zu setzen.

ROT ist zu berichten, wenn

• nicht alle vorgesehenen Dokumente in geprüfter und freigegebener Form vorgelegt werden (können)
• trotz bestehender Planabweichungen keine Maßnahmen getroffen werden (können)
• die unter GELB eingeleiteten Maßnahmen nicht gegriffen haben (immer noch Planabweichungen bestehen)
• aus anderen Gründen Entscheidungs- bzw. Handlungsbedarf von Seiten der übergeordneten Instanz besteht
  

Mit der oben genannten Definition wird die Ampelfarbe soweit wie möglich nach objektivierbaren Kriterien bestimmt. Bei Bedarf kann der berichteten Projektampel eine zweite subjektive Einschätzung der berichtenden Instanz gegenübergestellt werden, z.B. um Differenzen zwischen objektiver und subjektiver Sicht zu verdeutlichen.

Weniger ist manchmal mehr

Neben der auf einen Entscheidungspunkt bezogenen Gesamtbewertung können Ampeln natürlich auch für Teilaspekte des "Magischen Dreiecks", d.h. für Funktion, Qualität, Termin und Kosten einzeln aufgestellt werden. Zusätzlich sind Ampeln für Mitarbeiter ("Human Ressources") und Projektrisiken denkbar. Dabei sollte allerdings beachtet werden, dass ein Zuviel an Ampeln iher Signalfunktion auch im öffentlichen Straßenverkehr erheblich einschränken kann bis hin zur völligen Nicht-Beachtung.

Immer wieder diskutiert wird auch die Frage, ob zusätzliche Ampelfarben eingeführt werden sollten. Erfahrungsgemäß führt ein solcher Versuch aber vor allem zu Verwirrung, ohne dass dadurch etwas gewonnen würde: Versuchen Sie doch mal, einem Verkehrsrichter den Unterschied zwischen "Dunkelgelb" und "Hellrot" zu erklären.

Auch die in der StVO gerne genommenen Zusatzschilder ("eigentlich ist ROT, aber Rechtsabbieger haben beinahe GRÜN") sollten Sie aus dem gleichen Grund vermeiden: Je differenzierter die Signale gestaltet werden, um so schwieriger ist ihre Interpretation. Einfachheit ist oberstes Gebot bei der Projekt-Berichterstattung.


In vielen Fällen hilfreich ist jedoch eine klare Regelung, was passieren soll, wenn ein bestimmter Indikator nicht abgelesen werden kann. Im Straßenverkehr werden für diesen Fall meist vorfahrtregelnde Zeichen zusätzlich angebracht, die nur gelten, wenn die Ampel ausgeschaltet ist.